新医改的大背景下，越来越多的医生将目光转向“创业”，医生集团迎来了新一轮的政策利好。4月28日，国务院办公厅正式发布《关于促进“互联网+医疗健康”发展的意见》，允许依托医疗机构发展互联网医院，给民营医疗发展带来了春天。医生团体执业模式在这几年内加速成长。据统计，目前全国有接近600家相关机构。其中，今年前4月，208家新成立的医生集团中，160多家是在深圳注册成立的。除了一线城市之外，还在安徽、四川、重庆等全国多个省市出现。据了解，这些医生集团绝大多数都是由某一领域的专家医生牵头发起的全科、专科平台，以期用专家的力量驱动基层的分级诊疗，同时借助“互联网+”的技术将专家的智慧沉淀在基层。

由于国家正大力推行分级诊疗，由于基层医疗技术水平薄弱，很多疾病诊断不出来或者没有治疗手段。医生集团正是希望借助“互联网+名医”的方式，解决基层医疗的短板。让患者更加精准匹配到名医。

不过，亟待解决的问题仍不少。医生组成医生集团后，与原来的医院由雇佣关系变为合作关系，如何保护各方利益，是个挑战。虽然不少发达国家医生集团已是普遍现象，但在我国才刚起步。现阶段，联合医生集团并不鼓励医生完全从体制内出来，而提倡以多点执业的方式，这样医生集团与公立医院就并不是竞争与抢医生的关系，而有望成为医院医疗资源的有益补充。

另外摆在医生集团面前的，还有一个资质问题。2016年，深圳市发出全国首张“医生集团”工商牌照。随后，广东、福建、陕西、贵州、安徽、云南、湖南和新疆等多个省份也批准了“医生集团”的工商注册。不过，工商注册不等于医疗行业的执业资格。目前，大部分医生集团经营范围为医疗投资、管理投资、技术咨询等，仅有小部分医生集团的经营范围内加入“提供医疗卫生人力资源管理服务；组织医务人员在合法的医疗机构开展诊疗服务”等。

根据我国《医疗机构管理细则》，医疗机构的类别尚未包括“医生集团”。如果注册为医疗机构，必然需要用房、设备等。这也就涉及医生集团是想往“轻资产”模式发展，还是发展为自建医疗机构的“重资产”模式。对于医生集团而言，实体化将是方向。但超大投入也成了最大难题。根据医院品牌专业服务机构医略营销最新的调查，截止到2018年11月10日，中国已经注册并在运行状态的医生集团共有1090家，医生集团注册依然呈蓬勃增长趋势；但根据医略营销的分析，很多医生集团整体的运营发展并不理想。

从下图可见，进入2017年，医生集团注册时突然增长10倍，而2018年依然保持超50%的同比增长，仅2018年11月上旬，注册数就达到了16家。

据调查，医生集团的注册带有明显的地域倾向性，超过50%的机构都选择了在深圳注册，其次是广州，而北京、上海注册的医生集团却寥寥无几，这主要与深圳的注册政策有关。目前，国家采取了先试先行的政策，即允许在深圳前海自贸区注册而异地经营。相比之下，别的地区在政策上不够开放，甚至有少数地方的工商不配合医生集团的注册。

从注册资金方面，500-5000万之间的注册资金范围为主流，占全部注册机构的65%，其中注册资金为1000万的有256家，500万的为368家。

虽然医生集团的注册数量越来越多、注册资金总体也处于健康状态，但并不代表医生集团的运营良好。尤其是今年8月有媒体爆出数百家医生集团已沦为僵尸公司的信息后，业内对于医生集团的发展速度、发展模式质疑声越来越高。主要有以下几点原因：

一、医生集团自身资金实力有限

虽然有很多医生集团注册资金几千万甚至上亿，但毕竟真金白银注册资本实到的还是很少。一个医院或科室要得到患者的认可，除了需要有专家支撑，还涉及到医疗设备、服务、环境、宣传等多个方面。但目前国内很多医生集团与医院的合作模式，主要是专家输出。虽然有些医生集团在与医院合作过程中认识到还需要投资，但医院不愿意出钱、医生集团自己也拿出不更多的资金，结果是专家派驻一段时间之后，患者量没有明显改善，合作双方都降低了合作热情。

二、核心团队创业精神不够果断

美国医生有个体执业、团体执业、雇佣执业等多种执业模式，医生集团在美国有较长的发展，有无壁垒医生集团、医生医院组织、管理服务组织、一体化薪酬模式、股权模式、基金会模式等多种模式。相比之下，中国医生集团模式尚不够成熟，医生集团的核心团队也多为体制内医生，且任职于三级医院者居多。中国的医生收入相比美国虽然差别很大，但总体上三级医院医生的稳定收入还是比较可观的。但创业尤其是面临摸索阶段的市场，面对的困难还是非常多。当创业困难与稳定的体质内环境形成巨大反差时，创业团队的思想容易发生变化，创业初期的激情与梦想在现实面前逐一被击破时，需要的是破釜沉舟般的坚持。但体制内的稳定性，会让不少医生集团创业者萌生退意。

三、医生集团职业经理人奇缺

医生集团的管理与普通企业管理本质是一致的，管理事项涉及计划、组织、领导、控制，需要战略、战术、资金筹措、市场运作等多个专业知识的支持。但医生集团的核心成员多为单一的医学专业人士，对于一个组织的管理往往缺乏全面的经验，对于市场化运营更是多专业技能欠缺。而且医生集团在中国的发展时间也非常短暂，还没有培育出大量职业经理人。因此医生集团在管理上，存在这样那样的问题也在所难免。

四、品牌宣传与推广乏力

医生集团创业者在本医院由于有着三级医院的平台光环，所以患者趋之若鹜很正常。但离开平台，到一个陌生的城市、一个不怎么出名的医院，又能有多少患者慕名而来呢？多家医生集团在与医略营销商讨出路时，都反馈一个共同的现状：很知名的专家派驻到合作医院了，因为前期没有意识到宣传的重要性，所以患者几乎没有增加。虽然有些医生集团也开始意识到品牌宣传与推广的重要性，但集团内部缺乏这样的人才。

五、合作医院支持有限

医生集团与医院合作的起始阶段，往往双方都对合作预期偏高，没有重视到需要额外的资金以增加设备、改善服务、加强宣传等，合作条款中自然容易忽略对医院支持力度的约定。合作启动后，由于未产生预期的效果，医院方难免对合作效果产生质疑，这时再增加支持的话，医院方会更加犹豫。

六、专家观点难以统一

医学发展至今，仍有很多领域没有实现科学定性定量，所以对于同样的患者，不同经历的医生会有不同的诊治方法。医院引进医生集团的专家后，可以借该专家的名吸引患者。但当有患者需要具体的处置措施时，医生集团专家和医院内部专家观点很多时候是不一致的，如何统一，不仅面临双方的协商问题，还面临医疗质量、风险控制等法律法规问题。

七、多点执业环境没有现成

对于已经独立的医生集团来说，多点执业比较顺畅，但毕竟多数医生集团的专家为体制内的医生，而目前中国在多点执行方面，是国家大力倡导、医院阻力重重。虽然2017年4月1日生效的《医师执业注册管理办法》，将医生多点执业由审批制变更为备案制。理论上，医生多点执业将不再需要取得院长、主任的批准。但现实情况是，医生多点执业或多或少影响到所在医院的利益，因此体质内有形无形的一些压力将让多点执业实施起来并不顺畅。

八、合作利益分配存在政策障碍

对于民营医院，合作利益的分配只需要医生集团和合作医院双方商定即可。但国内有很多医生集团的医院合作是：大城市、大医院的大专家支持小城市的公立小医院。受支持的医院即使愿意付出更多报酬，却要受制于财务审计多方面的约束。为了避免科室承包嫌疑，公立医院的财务行为更加谨慎。很多医生集团发现，扣除公司化运行成本、差旅成本、专家报酬后，医生集团自身的利益所剩无几。

根据上述内容可以分为内部因素和外部因素，内部因素在医生集团成员构成和医生集团管理层面，相信医生集团在摸索的过程中会不断完善，尤其是社会资本对医生集团输血后，更有利于医生集团的内部改善。外部因素涉及医生集团的合作医院和市场环境两个层面，当医生集团改善管理模式、注重市场化运作，由此给合作医院带来明显收益之后，合作医院见到了成功的样板，必然会加大支持力度；而医生集团在运营过程中，随着各种现象与矛盾的暴露，行业内外对此研究也必将继续深入，市场环境的不利因素也会逐渐得到改善。