编者按：从2018年戴立忠博士当选全国人大代表，到2020年成功登陆科创板，2021年入选“科创50”指数样本股；从新冠疫情爆发之后 “圣湘方案”成为众多国家核酸检测的主导方案，到六项呼吸道病原体核酸检测试剂上市；再到入股真迈、与科华开展战略合作等引爆体外诊断舆论的里程碑事件，圣湘迈出的每一步似乎都站到了IVD“当代历史”发展的节点上。2020年营收近48亿，刺激着人们的神经，怎么花？给谁花？如何保持业绩的持续增长？……近期圣湘生物稳居C位，反复出现在镜头前端，成为大家不断讨论的话题。CAIVD小编带着想要一探究竟的愿望采访了圣湘生物董事、副总经理范旭先生，请他就业内热议的话题予以解答。

CAIVD：近些日子，医疗行业跨国集团不断的在与中国的本土企业寻求合作，进行开设工厂，搭建产线，技术输入等本土化布局，圣湘却在向海外寻求突破，如何看待这个问题？

范旭：跨国集团布局中国是因为目前中国有非常完整的产业链，市场容量足够大并且有不断上升的空间，政策制度的推行也有利于本土化运营。那么圣湘为什么要不断迈向国际？

我曾经抱着学习的心态连续几年参加MEDICA和AACC，通过走访各个同业展台之后发现，圣湘的产品已经站在了一个技术高点，特别是圣湘有着精确性高、可及性强的整体解决方案。这就坚定了我们走国际路线的信心，在分子诊断领域与其他国家的产品同台竞技，输出“中国方案”。

目前，全球疾病负担仍然比较重，特别是肝炎、艾滋、结核、宫颈癌等重大疾病对全球人类健康仍然带来较大威胁。无论是发展中国家，还是发达国家，对于可及性强、高性价比的精准诊疗产品和方案的需求巨大。作为中国医疗产业创新型企业代表，我们也非常希望能够通过圣湘等中国企业的努力，在构建人类卫生健康共同体的伟大征程中，普惠基因科技，输出更多医疗健康领域“中国方案”“中国经验”。

中国企业走出国门一般分为以下几个阶段，第一阶段通过电话、邮件、社交媒体平台的发布或搜索来锁定业务；第二阶段派遣专人到当地与客户对接或设立办事处。去年圣湘就外派了包括市场、销售、技术支持、研发等相关部门的员工到国外直接与当地的客户对接；第三阶段是设立分公司进行独立运营或与当地企业合作运营。目前，圣湘这三个阶段的运作齐头并进。经销商赚到了钱，在国外进行合作经营就成为了可能，依靠圣湘的技术实力以及完整的产品生态链，争取本地化的政策资源将其做大。不仅在当地设立前哨站实施技术引进，还要在当地设立主体公司并做强做大，实现真正意义上的全球化。

通过新冠抗疫，圣湘在全球范围内不仅加强了能力建设和渠道建设，同时收获了广泛的客户认知。目前圣湘的产品已经服务全球160多个国家和地区，欧洲已成为公司产品第一大出口地区。

CAIVD：面对市场上不断涌现的同质化的产品，圣湘如何筑起自己的壁垒？

范旭：围绕全民健康，圣湘研发了覆盖传染病防控、癌症防控、妇幼健康、血液筛查、突发疫情防控、慢病管理等领域的一系列产品，每个板块又分为一系列的产品，所有的板块都在同步运作。通过新冠抗疫，圣湘将触角延伸到整个呼吸道产业链，在国内、国外不断搭建实验室，实验室数量上去了，产品用量自然也会上去。

目前圣湘已经完成了点、线、面全场景化布局的解决方案，有一步法平台、磁珠法平台、各种POCT平台、测序平台和基于实验室的整体解决方案，所以不光是特殊时期的新冠检测，我们开发了400多种性能赶超国内外先进水平的产品随时可用于不同场景。正是因为我们通过在技术、产品、供应链等方面十余年的积累和沉淀，在客户最需要的时间，提供对应的产品和解决方案，才有了今天的局面。

长久以来，圣湘以市场和客户需求为导向，几年前就搭建了自己的生命科学研究院，研究院分为三部分，前端专门攻坚前沿技术，中端构建产品和平台，后端团队进行产业化运作。圣湘已经从原先单个产品的概念中跳出来，重新构建了一整套系统化解决方案的理念。

CAIVD：是否会考虑代理其他跨国集团的优质产品？

范旭：简单来说，如果一家企业的营业收入规模大，可以判断这家企业体量大；利润高说明企业强；技术层面有核心竞争力说明企业优。做大、做强、做优是对企业竞争力的高度凝练，这三个环节哪个更为优先？目前圣湘的选择不言而喻，“强”和“大”很好地解释了资源的独特性，而“优”则很好地诠释了企业的资源配置能力和战略发展能力。

中国企业的创新速率、创新效率和创新质量不可小觑。是否卖别人家的产品取决于自己家的产品卖的好不好，品牌响不响，服务口碑强不强，当我们的营销体系已经完全覆盖所有的产品，同时拥有广为称道的服务口碑和品牌，到那时代理其他优秀产品就是锦上添花。如果做不到上述几点，仅仅因为别人的东西好卖而把自己变成一个贸易型公司，这会削弱了自己的研发实力，得不偿失。目前圣湘正在落实三个五年计划，打造平台型企业，朝着国际行业龙头企业的目标迈进，走到这一步一定要有所取舍。

CAIVD：为什么圣湘没有选择切入到原料领域？

范旭：这要从两方面看待。当我们的原料有2-3家质优价稳的供应商的时候，在该领域就已经形成了比较充分的竞争格局，就像一辆中级轿车差不多上万个零件，不可能全部自己生产，更多的是作为产业生态链上的一个环节存在；如果再参与到这一领域的竞争中，不见得会比原来已经成型的有序竞争模式更高效。

但是某种核心原料或部件，只有国外买得到或个别公司才能提供，导致我们现有的产能过分依赖于此，那么无论如何也要通过自研或者收购的形式亲自涉足，以解决卡脖子的问题。

CAIVD：未来五年的增长点主要落到何处？是否主要力道还是用在测序方面？

范旭：首先是呼吸道。与别家企业呼吸道产品的不同之处在于，圣湘从单项的检测产品到新冠、新冠甲乙流、六项呼吸道病原体核酸检测试剂盒、呼吸道病原菌核酸检测试剂盒的多联检产品，再到POCT整个实验室解决方案……所有的产品都是一个族群，一个矩阵，这个矩阵不是今天才设计的，早在七年前从疾病的症候群开始布局，比如呼吸道、消化道、生殖道、血管各种疾病症候群的检测等等。

其次，圣湘从单基因单疾病入手，类似乙肝、丙肝一个基因对应一种疾病，发展到单基因多疾病，比如由同一个病原体引起的不同类型的疾病，再到多基因症候群类型的疾病，针对不同的症候群设计并开发一系列的产品。目前，公司正在完善病种解决方案，拥有60多个在研项目，传染病防控、肿瘤早筛、慢病管理等重点在研项目正在加速推进，今明两年将有一系列的高性价比新品陆续上市，更好地支撑公司的业务增长。

最后，从症候群上观察，所呈现出的表征不尽相同，同样都是腹泻、出血热、或者感冒等症状，究竟是不是由病原体引起的？除了PCR之外，我们也可以采用测序的方法。在整个IVD领域做应用测序服务的公司很多，但真正能够把测序软、硬件、试剂平台靠自主研发搭建起来的公司屈指可数，主要依靠进口测序平台。真迈生物是全球为数不多的能够实现测序仪批量化、工业化生产的公司，这也是圣湘投资真迈生物的初衷。同理，前些日子与科华生物的战略合作，也是看中了这个IVD老品牌的生化和免疫产品。

当然，国际化也将会是公司未来的重要增长点。通过新冠抗疫，公司品牌知名度和美誉度显著提升，渠道建设也得到极大加强，“圣湘方案”进入众多国家政府采购目录，并与当地大使馆、卫生部和红十字会等机构建立了深入和长期联系。未来，公司将做好重点国家市场的深耕，加速全球7大区域中心的拓展，派出专业化的市场、技术、销售等人才团队提供全方位的支持，并在当地成立分公司等属地化机构，输出全球惠民“圣湘方案”，努力推动“圣湘方案”成为全球主导方案，助力人类卫生健康共同体建设。

CAIVD：与西方发达国家相对比较成熟的环境相比，并购在中国尚未成熟的情势下，如何让收购来的企业与母体更加兼容？

范旭：公司与公司之间的合作维度分为4个层面：产品维度、品牌维度、企业文化维度和文明维度。一般来说，软协同可以帮助合作企业在市场大环境中顺畅的配合，硬协同就要通过收购和并购打通各个环节。从文明维度来解析西方国家的企业所实施的比较成熟且高频次的收购，有一点是因为典型的西方发达国家本质上属于海洋文明，代表着开放、外向、变化、创新、契约等精神。虽然我们国家极快地实现了工业化和城市化，但集体潜意识依然处于农耕文明状态，其表征主要表现为：内敛、静态、秩序、稳定、自给自足等。圣湘的创始人戴立忠博士，能够很好的平衡并且融合东西方的文化。戴博士他毕业于北京大学，后来相继完成了普林斯顿大学博士和麻省理工学院博士后的研究。在美生活和工作近20年，用中国智慧融合西方精神，用精准的语言，真诚的态度向西方诠释中国，再把西方市场经济中历经百年所淬炼出的精髓带入中国，经营企业。就像华为，用外国人的方式管事，用中国人的理念管人。

圣湘目前正处于分阶段式的升级“打怪”进程中，虽然在IVD领域中销售额名列前茅，但是如果站在更高维度，放眼整个医疗器械、生命科学领域，圣湘还有很长的路要走，总有一天，圣湘会从成为分子诊断的标杆，到成为IVD行业，乃至整个医疗领域的杰出代表。

CAIVD：功以才成，业由将广。人才是第一资源，圣湘如何夯基固楹，引得凤凰来？又是如何打破人才的个体思维，秉持群体意识？

范旭：目前，圣湘构建了一支1500余人的国际化人才队伍。特别是公司聚集了10余名国家级、省级行业领军人才，近100名高层次归国留学人员，近些日子又吸引了相当一部分行业精英，其中不乏业内第一梯队排名前十的跨国集团曾经的大中华区总负责人。去年公司呼吸道新冠产品的项目负责人被评为公司“功勋科学家”，获此殊荣不光使自己获得了价值认同，更加激发了广大技术研发人员的荣耀意识和强劲动力。

良好的企业文化，是打造一个有着强大的凝聚力和战斗力的组织的重要基础。“普惠基因科技，普惠中国方案”的圣湘文化，目前已成为全体圣湘人践行的重要行为准则。Everybody can make a difference！这也是圣湘一直秉承的企业文化理念。这也是很多优秀人才源源不断加入圣湘的一个重要原因。

致天下之治者在人才，圣湘究竟要打造什么样的组织？两个，一个是学习型组织，一个是开放型组织。所谓学习型，意味着虽然圣湘目前取得了一点小成绩，但仍处于“社会主义初级阶段”，应时刻清晰的认识自己与优秀跨国企业的差距，不断学习充实自己，终身学习，终身成长。目前，公司已经形成了较好的学习型组织的文化氛围。

其次是开放型组织。圣湘在上市的时候实行的是合伙人制度，公司市值高了，大家都能受益，对优秀人才的引入是为公司进行最大程度的赋能。对于老员工来讲，新鲜血液的进入，能倒逼老人不断学习变的更优秀；此外，用包容的胸怀对待新人，会感染新人深切的融入公司文化，以才吸才、以才引才，激发人才虹吸效应，筑好黄金台，引得凤凰来。让他们有吾心安处是吾乡的归属感，同时又有灿烂绽放、得到实惠的价值感，最终找到“干一事毕一生“的荣耀感。

结语